Fidelización de Clientes

Hay una distinción muy relevante entre dos conceptos referidos a la fidelización de clientes que no está presente en la forma como nos relacionamos con ellos, olvidándose por completo uno de ellos, que es el más importante siempre, puesto que el otro además lo puede igualar como les mostraré. 

Para que ustedes mismos los descubran, contaré una anécdota personal. Estaba yo conduciendo una sesión de Planificación Estratégica de una AFP en la que participaban 40 ejecutivos de todos los niveles de la organización y en una de las sesiones de un trabajo de 2 días, les pedí que me mostraran la encuesta que aplicaban para medir la satisfacción de sus clientes. Tal como me imaginaba esta solo contenía preguntas referidas a uno de los conceptos (el menos importante). Entre estas habían preguntas acerca del nivel de satisfacción con el call center, con la atención en las oficinas, con la emisión de certificados, con el proceso de jubilación y otras similares todas referidas a una sola dimensión que llamaré servicio. Sin develarles la segunda dimensión (que quizás ustedes ya descubrieron) les comenté que a mi juicio faltaba la pregunta más importante (la cual además contenía totalmente a la otra dimensión). Nadie pudo dar con ella. Ante esto les dije: ¿Dónde preguntan ustedes si los afiliados están contentos con la rentabilidad de sus fondos? Silencio total en la sala. Un gerente intentó justificar lo injustificable ante lo cual el Gerente General dijo que en realidad faltaba y simplemente que nunca se les había ocurrido hacerla.

Esta segunda pregunta está referida a la dimensión contribución o valor aportado por el producto y es totalmente distinta a la de servicio y siempre es la más importante para el cliente como se los mostraré. En el caso de la AFP misma, todos sabemos que lo que realmente nos importa es la rentabilidad de nuestros fondos y el buen servicio es un deseable pero no es un imperativo. ¿Cómo es posible que ellos no lo preguntaran entonces? La verdad es que si ustedes revisan sus encuestas de satisfacción con alta probabilidad descubrirán que tampoco lo preguntan. 

Otro ejemplo para clarificar aún más esta distinción es que cuando vamos al doctor lo que más nos importa es que nos sane (que sería la contribución que esperamos por nuestro dinero) y ojalá nos atienda bien también, pero sin duda la atención es menos importante para nosotros que el salir sanos.  Hay casos en los que se igualan, pero nunca el servicio es más importante que la contribución.

Un ejemplo es ir a comer a un restaurant con nuestra pareja un fin de semana, en el que aparte de comer rico y divertirnos (que sería la contribución que deseamos obtener), esperamos también una excelente atención, la que de no producirse nos afecta disminuyendo la percepción de contribución. Vale decir no gozamos ni la comida (por rica que esté) ni nos divertimos. En este caso están tan relacionadas que tienden a confundirse.

Hablaba el otro día con un amigo, alto ejecutivo de una empresa de casinos, el cual me decía que para ellos las dos preguntas claves de la fidelización eran “si el cliente volvería” y “si los recomendaría”, preguntas que no por conocidas dejan de ser muy buenas.

Dado lo expuesto en este artículo si quieren obtener un sí rotundo a ambas respuestas (y por ende clientes fidelizados), preocúpense de trabajar con la misma fuerza ambas dimensiones y no solo la del servicio como lo hace el 100% de las empresas que conozco (lo que no significa que muchas otras no estén trabajando ambas dimensiones). Para esto las preguntas que ustedes deben hacerse son: ¿Cómo aumentar nuestra contribución a los clientes? Y ¿Cómo optimizar nuestro servicio?. Cabe decir que la contribución tiene a su vez muchas otras distinciones que sería largo describir en este blog.

Un abrazo a todos y  muchas gracias por dedicarle su tiempo a estas reflexiones. Quedo a la espera de sus comentarios

Patricio 

Equipo = contribución + coordinación + sincronía

¿Por qué el tema de los equipos es algo que siempre está presente en todas las grandes obras humanas? Simplemente porque ninguna de ellas se ha podido hacer sin que haya existido trabajo en equipo. 

Habitualmente se entiende por equipo a “un grupo de personas que suman esfuerzos, en forma coordinada, en pos de un objetivo común”. Considerando el concepto de Contribución, motivo de este blog,  me gustaría definirlo de la siguiente forma: “un equipo es un grupo de personas que coordinan y sincronizan  sus contribuciones individuales en pos de un objetivo común”. Profundicemos en esta definición. 

Nado Sincronizado

Primero que nada, una persona para estar en un equipo debe contribuir en algo al objetivo común y además su contribución, por pequeña que sea, debe ser necesaria para el éxito del equipo. Por ejemplo en una gran empresa, puede parecer que el mensajero no hace una contribución importante por la naturaleza de su rol, pero todos sabemos que su aporte  es clave para la marcha e incluso viabilidad de la organización, sino piense en que pasaría si nadie  entregara las facturas y retirara los cheques.  Luego es claro que en un equipo lo que se suma son contribuciones y no esfuerzos, puesto que hacer esto último no asegura el éxito. No es lo mismo decir “nos esforzamos mucho” que decir “contribuimos mucho” en lo que se refiere a lograr el resultado, porque la contribución es en sí resultado, en cambio el esfuerzo nunca.  

Hablemos ahora de Coordinación y Sincronía. Lo primero que hay que decir es que ambos conceptos se refieren a la dimensión tiempo. Coordinar es “ordenar en el tiempo”, en cambio sincronizar habla de “con-juntamente a la vez”.  

Coordinación

Para poner ambos conceptos en forma gráfica pensemos en la Muralla China cuya construcción duró más de 2.000 años (desde el siglo V a.c.  hasta el siglo XVI d.c.). Incluidas sus ramificaciones se construyeron 8.851 kms, con una altura de 7 metros por 5 de ancho. Es la única obra humana que se ve desde la luna. Como referencia Chile continental (desde Arica a Punta Arenas) mide 4.300 kms, vale decir la Muralla China podría haber cercado completamente a Chile. La Coordinación en esta obra consistió en definir en “qué momento de esos 2.000 años y quién debía poner qué contribución y dónde”. A su vez dentro de lo que estaba coordinado, la sincronización se aseguraba que aquellos que debían aportar sus contribuciones simultáneamente (o en el mismo momento) lo hicieran de la mejor manera posible.

Un ejemplo simple es decir: la coordinación organizaba turnos de trabajo (y lo hizo por 2.000 años).

Sincronía

A su vez la sincronización se aseguraba que cuando se requería sumar contribuciones en el mismo momento para lograr un resultado (por ejemplo para levantar una piedra que una sola persona no puede) se hiciera de la mejor forma posible. Así la coordinación tiene que ver con la organización del trabajo hacia el futuro (el plan), en cambio la sincronización es la que dentro de lo establecido por la coordinación, se encarga del trabajo del presente (la acción conjunta).

Resumiendo, para tener un equipo exitoso lo primero que debe hacerse es definir el resultado que se quiere lograr, luego establecer las contribuciones que se requieren para alcanzarlo, luego buscar a aquellas personas que puedan aportar dichas contribuciones. Finalmente coordinar el trabajo (o hacer un plan) y diariamente asegurarse que todo el equipo esté trabajando en forma sincronizada, siendo esto último lo que más cuesta, puesto que al estar en la acción aparecen ciertas  particularidades humanas (caracteres, ambiciones, envidias, desencuentros, etc.) que siempre están atentando contra la sincronía del equipo y por ende contra el resultado final. Un   ejemplo de todo esto operando sería la selección de fútbol de un país que desea clasificarse para el mundial, objetivo a partir del cual debe buscar a técnicos y jugadores.

Valdivia de Chile

 Luego debe coordinar todo el trabajo que debe hacerse (entrenamientos, partidos amistosos y oficiales) y por último debe lograr que el equipo juegue en forma sincronizada en cada partido. Atentan contra eso, como le pasó a Chile los líderes negativos, los fiesteros, los irrespetuosos y los desordenados que todos conocemos, que obligaron a cambiar al entrenador y a castigar a algunos, con la consiguiente pérdida de puntos en partidos claves.     

Muchas gracias por vuestro tiempo         

Liderazgo y Contribución

Hola, el tema que me motiva hoy es hablar de la relación entre liderazgo y contribución o dicho de otra forma la pregunta es ¿Qué contribución se espera del líder en una organización? O en términos más amplios ¿Qué contribución espera del líder cada Grupo de Interés (Stakeholders) con los que interactúa?

 A objeto de tener la perspectiva más amplia posible, pensaremos en el liderazgo del Gerente General de una empresa con fines de lucro. Sin duda que él es el principal responsable de que cada Grupo de Interés (clientes, proveedores, comunidades, accionistas, trabajadores, etc.) obtenga la Contribución que válidamente esperan de su relación con la empresa y que a su vez estos aporten la Retribución que la empresa necesita para ser exitosa. En síntesis el Gerente General es el responsable último de que suceda todo lo planteado en el Modelo de Contribución.

Para esto, su principal competencia debe ser escuchar a los Grupos de Interés y alinear la gestión de la empresa con las expectativas válidas de cada uno de ellos.

Pero aunque tengamos trabajadores o contribuyentes contentos por lo que reciben de la empresa, el Modelo de Contribución no habla de cómo liderarlos o de cómo trabajar con ellos desde el rol de ser el jefe. Considérese que los contribuyentes además de constituir un Grupo de Interés, son también parte de la empresa y deben ser bien administrados para que la Contribución se pueda generar y llegar a  todos los Grupos de Interés.  Cabe entonces reflexionar acerca de cómo liderar al equipo que conforman los contribuyentes o integrantes de la empresa.

 

En primer lugar hay que hacer una distinción entre un jefe líder y un jefe no líder. Nos servirá decir que la definición más natural de líder es “el que guía”, pero a mi juicio no basta porque un jefe no líder también guía puesto que si no lo hiciera sería rápidamente removido. Se concluye entonces  que la frase “el que guía” es necesaria pero no es suficiente para definir a un líder. Para descubrir lo que le falta pensemos en qué, además de guiar, tienen aquellas personas que podemos llamar líderes y por ende de que carecen aquellos que no. La respuesta es bien sencilla y es que los líderes guían de una manera atractiva, en cambios los no líderes guían de maneras no atractivas. Maneras atractivas son el carisma, la empatía, la valentía (en el caso de un ejército), audacia (en el mundo de los negocios), etc. Maneras no atractivas son el uso de la autoridad, la presión, el temor, etc.

En síntesis el jefe líder es aquel que “guía por fuerzas de atracción” en cambio el jefe no líder “guía por fuerzas de sujeción”. Si el jefe fuera la máquina de un tren y su equipo los carros, el líder lleva sus carros enganchados a través de un imán (atracción) en cambio el no líder los lleva enganchados a través de una muela o gancho (sujeción). Lo interesante del liderazgo visto de esta manera es que el líder genera y por lo tanto cuenta con el compromiso de su gente (quiero hacerlo, tenga o no tenga que hacerlo), en cambio el no líder meramente con la responsabilidad de su gente (debo hacerlo, quiera o no quiera). La gente comprometida da siempre lo mejor de sí con lo que se logran grandes resultados, en cambo la gente meramente responsable produce lo justo y de ahí el gran valor económico o contribución de un líder en una organización.

 

 

La influencia de un jefe líder es mucho más amplia porque la gente comprometida no requiere tanta supervisión y control como la gente meramente responsable. Además el influjo de la atracción atrae talento, en cambio el influjo de la no atracción aleja el talento, es decir los líderes siempre atraen buena gente y los no líderes la alejan. 
En resumen el liderazgo verdadero (porque ahora todo el mundo se dice líder) genera una tremenda contribución a la empresa, puesto que obtiene lo mejor de la gente y eso mejor se transforma siempre en contribución hacia todos los Grupos de Interés. El desafío para todo jefe  es entonces es cómo me hago atractivo para mi gente, ganándose así el derecho de llamarse líder.    

Aplicación del Modelo de Contribución a la Minería Chilena

Estimados amigos, siendo Chile un país minero (somos campeones mundiales del Cobre) pensé que aplicar el Modelo de Contribución a esta Industria es un desafío interesante, especialmente en este momento en que el precio del cobre a bajado (de USD 4 a USD 3) y los costos no paran de incrementarse. Para escribir esto cuento con la inestimable ayuda de mi amigo Eduardo Loyola, viejo minero que ha tenido altos cargos en esta industria (Gerente General del Consejo Minero, Gerente General de Chuquicamata, VP de RRHH de Codelco entre otros).

Si no han tenido la oportunidad de leer mi libro "Contribuyo Luego Existo", el cual pueden bajar de este mismo blog, les comento que la esencia del Modelo de Contribución es la afirmación que ya no es posible pensar en que lo único que importa (o el único fin en si mismo) de una empresa es el lucro, si no que en este siglo XXI para ser exitosa tendrá que pensar en contribuirles en forma equilibrada y creciente a todos sus stakeholders (clientes, comunidades, trabajadores, estado, proveedores y accionistas) dado el creciente poder y derechos de cada uno de ellos. Esta idea va más allá de la sustentabilidad, que solo pretende repartir algo (lo menos posible) a los stakeholders no accionistas para que dejen a la empresa concentrarse en lo único que le importa: la rentabilidad del accionista. En el Modelo de Contribución los stakeholders dejan de ser un mero medio para rentar y pasan a ser verdaderos socios estratégicos para asegurar la viabilidad de la empresa y la justa rentabilidad del accionista. Este es un imperativo de los tiempos en una sociedad en la que cada uno tiene  claro lo que quiere, sus derechos y como ejercerlos.

El principio básico del modelo es "tener conciencia que los demás existen" (los demás son los stakeholders distintos a los accionistas)  y que por lo tanto la empresa debe conocer sus expectativas y satisfacerlas hasta donde le sea posible,  justo y rentable. Este principio transformado en método, invita primero que nada a la empresa a conocer las expectativas de contribución de sus  stakeholders en su relación con ella y luego administrarse teniendo totalmente en cuenta dichas expectativas. Aplicado este concepto a una empresa minera típica (por ejemplo de extracción de cobre) se llega a lo siguiente (por razones de espacio puse solo 3 expectativas por Stakeholders):

 Como ven en la tabla, no hay ninguna expectativa que no sea lógica y razonable. El desafío en la gestión de una empresa minera es entonces, ¿Cómo satisfacer las expectativas o demandas (razonables y justas) de cada uno de sus stakeholders, incluidos los accionistas?. Si no se encuentra una buena respuesta a esta pregunta, la empresa no será viable en el mediano plazo con la consiguiente perdida para todos los Stakeholders como pasa por ejemplo con Pascua Lama o el caso Agrosúper - Freirina.

Para esto la empresa debe visualizarse ya no en forma lineal como en el modelo de Kaplan y Norton, sino que en forma multidimensional en la que se deben contemplar procesos y recursos para administrar la relación con cada stakeholders, lo que nos lleva a que la gestión de la empresa y su estructura organizacional debe basarse en el siguiente Modelo de Gestión de la Contribución:

La figura muestra que las empresas deben tener un "motor" que genere contribución (y reciba retribución de vuelta) en su relación con cada Stakeholder y que la alta gerencia debe asegurarse que la contribución - retribución esté equilibrada para cada stakeholders y a su vez entre todos los stakeholders. Vale decir, como pilotear un avión con varios motoresen el que cada uno debe estar funcionando con la potencia requerida y a su vez estas potencias deben estar equilibrados entre sí.  Así como de este equilibrio depende que un avión se sostenga en el aire y llegue a su destino sin sobresaltos para sus pasajeros, de esto mismo dependerá el éxito de una empresa en el Siglo XXI, y muy especialmente el de una empresa minera que no solo tiene los Stakeholders que todos tienen (clientes. trabajadores, proveedores, estado y accionistas), sino que también tiene como Stakeholders claves al Medio Ambiente, las Comunidades y a Subcontratistas lo que hace mucho más difícil su gestión y por ende mucho más aplicable el Modelo de Contribución.  

La Contribución como Principio de Realización Profesional

Si pensamos por un momento el orgullo que siente una madre o un padre cuando ve que el último de sus hijos (o cualquiera de ellos) está recibiendo su título profesional, comprenderemos (como es obvio) que ellos sienten que el fruto de todo lo que hicieron durante quizás 30 o más años se transformó en ese hijo que tienen frente a ellos con un título en la mano. ¿Cuántas tareas, cuántos desvelos, cuántos sacrificios y renuncias para llegar a este día?. Es en este momento que ellos se sienten realizados como padres puesto que pueden ver, palpar y medir la contribución que le hicieron a su hijo. Por otra parte si habiendo hecho el mismo esfuerzo, ninguno de sus hijos se hubiese titulado, estos padres no podrían sentirse felices ni menos realizados. Esto nos lleva a concluir que lo que nos realiza como Seres Humanos, en el rol que sea (padres, parejas, ciudadanos, empleados, etc.) es la contribución que queda como resultado de nuestro esfuerzo.

La idea anterior aplicada al mundo laboral se muestra plasmada y extendida en la Figura 1, la que  muestra que lo primero que debe comprender todo Colaborador es cuál es su Contribución a la Cadena de Valor de la organización en la que trabaja. Si logra visualizarlo, inmediatamente le encontrará Sentido a su trabajo (dicho de otra forma, por qué hace lo que hace) y a su vez se sentirá Trascendiendo como Ser Humano (trascender es dejar o poner algo de uno en el mundo). Y cuando una persona se siente trascendiendo automáticamente se siente realizado, en este caso como profesional. Esta experiencia intelectiva - emocional es altamente motivadora y genera lealtad con la empresa en la que se trabaja. Un ejemplo sencillo que vemos todos los días es el siguiente en el mundo de las urgencias médicas: Hay un accidente automovilístico y hay una persona grave. En este caso por la cualidad del trabajo, todos los integrantes del equipo (telefonista, chofer de la ambulancia, camilleros, enfermeros, médicos, etc.) que atiende la emergencia sienten  todo lo anterior: saben cuál es su Contribución; le encuentran Sentido a lo que hacen; si la vida del herido se salva, se sienten Trascendiendo en esa persona ("sigues vivo en parte gracias a mi") y por ende se sienten Realizados como profesionales. Como contrapartida, ninguno se puede sentir realizado si la persona muere, ni aunque ese día todos hubiesen extremado esfuerzos. Por ende de nuevo vemos que la realización está en el resultado y no en las tareas o esfuerzo que hacemos para lograrlo.

En el ejemplo dado es muy fácil visualizar y vivir (para los participantes del equipo que atiende al herido) todo el modelo explicado, pero más del 99% de las personas del planeta trabajan en cosas en las que dicho ciclo (Contribución - Sentido - Trascendencia - Realización) no es fácil de ver, ni menos experimentar.

Esto muestra claramente que cuando un trabajo se visualiza meramente como una secuencia de tareas, sin un sentido de Contribución, el Colaborador no tiene ninguna posibilidad de vivir el ciclo anterior, lo cual hace que en vez de sentirse realizado, sienta una constante frustración, falta de compromiso y desapego con su trabajo y por ende con la empresa en la que trabaja. Pero tiene algo peor todavía: nunca podrá dar lo mejor de si, como explicaremos a continuación.

Figura 1

He explicado la Figura 1 desde la Contribución hacia la Realización (es decir gráficamente hacia arriba), si miramos ahora desde la persona hacia abajo, veremos que se explica qué debe hacerse para orientar a los Colaboradores a la Contribución, librándolos del cepo de ver su trabajo solo como una suma de tareas y esfuerzo.

Empezaré diciendo que moros y cristianos estamos de acuerdo que si hay algo que nos diferencia de los animales más desarrollados es nuestra capacidad creativa, que hace que un hombre con una sola idea pueda transformar el mundo y su entorno. Ejemplos son Cristo; Mahoma, Einstein, Pasteur, Galileo, Gandhi, Aristóteles, Platón; Freud y tanto otros que sería largo mencionar. Sin duda que a todos se les puede aplicar la frase "el mundo fue distinto después de ellos". Así a diferencia del hombre que es un creador y transformador de su entorno, los animales lo único que pueden hacer es adaptarse. Si profundizamos en las historias de los grandes transformadores veremos que muchos de ellos no tenían nada muy destacable hasta que se dieron las condiciones para que ellos virtualmente "explotaran" y llegaran a hacer lo que fueron. Muchos de ellos eran seres humanos comunes y corrientes antes de hacer lo que hicieron. Einstein por ejemplo era considerado lento para aprender; de Jesús se sabe poco antes de los 33 años, seguramente porque debe haber parecido uno más; Gandhi se sentía Inglés y feliz de sentirlo, hasta que en Sudáfrica lo echaron abajo de un tren por ir donde solo podían ir blancos.

La idea anterior nos permite hacer una analogía entre el Ser Humano y el átomo, dentro del cual hay una potencia infinita la cual puede ser extraída a través de un proceso de Fisión Nuclear.  

De lo anterior, la conclusión importante, es que si en el trabajo a cualquier persona se le pone en condiciones adecuadas, podrá "explotar" como cualquiera de los mencionados, quizás no haciendo lo que estos hicieron, pero si lo suficiente para transformar una organización, o la percepción de un cliente o producir un ahorro importante. Así las empresas deben generar procesos de Fisión de Colaboradores para que ellos den lo mejor de si. El lema debería ser: "Libera tu potencia".       
           

Si conectamos la idea anterior con Contribución, diremos que un Colaborador podrá contribuir al máximo, o cual un átomo liberar toda su energía, si la organización lo pone en un proceso de Fisión, el cuál consiste en darle mucha libertad dentro de un marco muy bien definido y comunicado, constituido por la Misión, Visión, Valores, Políticas, Estrategias, Objetivos, Cadena de Valor y su Rol dentro de ésta y un potente proceso de formación. Esto es análogo a una central nuclear que obtiene el máximo de energía en un ambiente totalmente controlado, siendo esto lo contrario de la nefasta bomba atómica, en la que se libera toda la energía sin ningún tipo de entorno protector, para que haga el máximo daño.

Por último todo debe hacerse en un ambiente de máximo respeto hacia el colaborador, lo que incluye cumplir lo que se le promete, disponer de una infraestructura digna y adecuada al rol que desempeña y no maltratarlo ni menos humillarlo. Respetar es no hacerle al otro lo que no quieres que te hagan a ti.

En síntesis la idea aquí planteada se resume en decir: "orienta a tus colaboradores a la contribución y podrán realizarse como profesionales, para esto genera un ambiente de trabajo controlado y respetuoso donde ellos puedan dar lo mejor de si y se sientan motivados para hacerlo".

Muchas gracias por tu valioso tiempo y serían muy bienvenidos tus comentarios